Como estruturar um consenso de S&OP que realmente decide

A reunião de consenso de S&OP virou teatro em muitas empresas. A frase parece dura, mas quem vive o planejamento de vendas e operações no dia a dia já sabe disso. É claro que não podemos generalizar, mas essa é uma verdade cada vez mais nítida, impactando a previsão de demanda e todas as áreas de supply chain.  

Aquela hora da semana ou do mês em que todas as áreas se juntam, cada uma com sua planilha, cada uma defendendo seu número, e no final ninguém decide nada de verdade.  

Vendas quer empurrar o forecast para cima porque tem meta agressiva. Operações quer puxar para baixo porque está com problema de capacidade. Financeiro quer equilibrar o estoque. E a reunião vira um cabo de guerra onde ganha quem grita mais alto ou quem tem mais influência política. 

O problema não é a divergência. Divergência é saudável. O problema é que a reunião não foi estruturada para decidir. Foi estruturada para negociar. E negociação sem critério vira leilão de opiniões. 

Quando você sai de uma reunião de consenso e a primeira coisa que acontece é alguém mandar um e-mail questionando o número que foi aprovado, você já sabe que aquilo não foi consenso. Foi apenas uma conciliação temporária. E na próxima semana, tudo recomeça. 

O que é consenso de verdade no S&OP? 

Consenso não é todo mundo concordar. Isso é utopia. Consenso é todo mundo entender qual foi a decisão, porque ela foi tomada, e qual o papel de cada um na execução. Mesmo que alguém discorde, essa pessoa precisa saber exatamente qual foi o racional da escolha. 

A diferença entre uma reunião que decide e uma que empurra o problema está na preparação. Se você entra na sala sem ter definido previamente o que é baseline, o que é exceção, e quem tem autoridade sobre cada tipo de decisão, você já perdeu. A reunião vai virar discussão sobre método, não sobre decisão. 

Vou ser direto: na maioria das empresas, ninguém sabe responder essas três perguntas antes de entrar na reunião: 

• Qual é o número base?
• O que estamos discutindo de fato?
• Quem decide quando há impasse?  

E aí a reunião começa com cada área trazendo um forecast diferente, construído com premissas diferentes, e esperando que no meio da conversa todo mundo entre em acordo mágico. 

Não vai entrar. 

O que deve acontecer antes da reunião 

Uma reunião de consenso produtiva começa três ou quatro dias antes dela. Começa quando você disponibiliza para todas as áreas o mesmo número de partida. Não é o número de vendas. Não é o número de operações. É o baseline estatístico. O número que sai do modelo preditivo, sem interferência humana, construído com histórico limpo e atualizado toda semana. 

Esse baseline não é o forecast final. Mas é o ponto de partida comum. Quando todo mundo olha para o mesmo número, a conversa muda de natureza.  

Em vez de “meu número é melhor que o seu”, a pergunta vira “o que eu sei que o modelo não sabe”. E essa é a pergunta certa. 

Porque o modelo não sabe que você fechou um contrato novo. Não sabe que o concorrente saiu do mercado. Não sabe que vai ter paralisação na fábrica. Não sabe que o cliente pediu para antecipar o pedido.

Essas informações existem nas pessoas. E o consenso existe para capturar essas informações e traduzi-las em ajustes concretos no forecast. 

Mas se você não separou o que é baseline do que é exceção, você vai gastar a reunião inteira tentando reconstruir o número do zero. E isso não é trabalho de consenso. É trabalho de previsão. 

Então antes da reunião, você precisa garantir que três coisas estejam prontas.  

1. Primeiro, o baseline está publicado e todas as áreas tiveram acesso.  
2. Segundo, cada área já enviou previamente os ajustes que pretende propor, com justificativa e impacto quantificado.  
3. Terceiro, você tem uma régua clara de quando um ajuste entra e quando não entra. 

Sem isso, a reunião não começa. Ela só parece que começa. 

A régua de decisão precisa existir antes 

Aqui está o ponto que mais pega. Você não pode definir critério de decisão no meio da discussão. Se você deixa para decidir na hora se um ajuste é válido ou não, a decisão vira subjetiva. E decisão subjetiva é decisão política. 

Você precisa ter uma régua. E essa régua precisa responder:  

• O que caracteriza uma exceção legítima?  

• Quando um ajuste humano tem precedência sobre o modelo?  

• Qual o tamanho mínimo de impacto para uma exceção entrar?  

• Quanto tempo de antecedência é necessário para validar a informação? 

Empresas que operam consenso de forma madura têm essas réguas escritas. E elas são conhecidas por todo mundo. Não são segredo. Não são aplicadas de forma diferente dependendo de quem está na sala. São objetivas. 

Por exemplo:  

• Ajuste de vendas só entra se tiver pedido confirmado ou carta de intenção assinada.  

• Ajuste de marketing só entra se a campanha já estiver contratada e com data definida.  

• Ajuste de operações entra se houver evidência documentada de problema de abastecimento ou capacidade.  

• Ajuste de cliente entra se vier de um top 10 e tiver histórico de cumprimento. 

Isso não é engessamento. É clareza. Porque quando a régua é conhecida, as pessoas já chegam na reunião com os ajustes fundamentados. E quem não tem fundamento, não propõe. Ou propõe sabendo que não vai passar. E aí a discussão fica rápida. 

Sem régua, cada ajuste vira uma miniaudiência. E você gasta quarenta minutos discutindo se o feeling do vendedor sobre o cliente é ou não motivo para subir o forecast. E no final, decide por cansaço. Ou por hierarquia. E isso corrói a credibilidade do processo. 

Como a reunião de consenso de S&OP deve rodar 

A reunião começa revisando o baseline. Não explicando como ele foi construído. Isso já foi feito antes. Mas revisando o número, a acurácia da última rodada, e o que aconteceu entre a previsão anterior e a realização. Essa parte toma cinco minutos, no máximo. 

Depois você vai direto para os ajustes propostos. Um por um. E cada ajuste é apresentado pela área que propôs, com três informações obrigatórias:  

• O que mudou 

• Qual o impacto numérico 

• Qual a fonte da informação.  

Se falta uma dessas três coisas, o ajuste não entra na discussão. Volta para a área refazer. 

Aqui tem uma disciplina que poucas empresas têm: não aceitar ajuste genérico. “Vendas vai melhorar” não é ajuste.  

“Cliente X confirmou compra de 500 unidades para entrega em março” é ajuste. “Mercado está aquecido” não é ajuste. “Distribuidora Y antecipou pedido recorrente de abril para março, volume de 300 unidades” é ajuste. 

E aí vem a segunda disciplina: quem propõe o ajuste, assina ele. Literalmente. O ajuste fica registrado com o nome de quem propôs, a justificativa, e o impacto. E na próxima rodada, você revisa o que aconteceu. 

O ajuste se realizou? Se não, por quê?  

Essa prestação de contas não é punição. É aprendizado. Mas ela precisa acontecer. Porque sem prestação de contas, o ajuste vira chute livre. 

Durante a discussão, é o facilitador da reunião que segura a régua. Se alguém questionar um ajuste, o questionamento tem que ser técnico. 

Baseado em dado, em histórico, em risco mapeado. Não em impressão. E se o questionamento for legítimo, você ou valida o ajuste com informação adicional, ou retira ele da rodada. 

O que não pode acontecer é transformar a discussão em negociação de meio termo. “Vendas quer subir 20%, operações quer manter, então vamos subir 10%”. Isso não é consenso. É média aritmética. E média aritmética de dois erros não gera acerto. 

Se há divergência técnica legítima, você escala a decisão. E aqui entra o terceiro ponto crítico: precisa estar claro quem decide em caso de impasse.

Não pode ser votação. Não pode ser quem fala por último. Tem que haver um dono do número. Geralmente é o head de S&OP ou o diretor de operações. Mas seja quem for, essa pessoa precisa ter autoridade reconhecida para bater o martelo. 

E quando ela bate, acabou. Não tem recurso em grupo de WhatsApp. Não tem e-mail paralelo. A decisão foi tomada, está documentada, e todo mundo executa em cima dela. 

A consultoria Oliver Wight, pioneira no conceito de S&OP e Integrated Business Planning (IBP), enfatiza que a maturidade do processo depende da clareza sobre quem “bate o martelo”. Em organizações de classe mundial, essa autoridade não reside em quem grita mais alto, mas em quem possui a responsabilidade pelo P&L (Profit and Loss) ou, taticamente, em um executivo de S&OP empoderado para resolver conflitos baseados em dados, não em hierarquia. A McKinsey reforça que a definição explícita desses direitos de decisão é um pré-requisito para transformar o S&OP de um exercício de relatórios em um driver de valor de negócio.

O que sai da reunião de S&OP? 

No final da reunião, você tem três saídas obrigatórias:  

1. Primeiro, o forecast consolidado, com baseline mais ajustes aprovados, discriminado por família, canal, região, ou qualquer recorte que faça sentido para a operação.  
2. Segundo, a lista de ajustes aprovados, com responsável, justificativa e impacto.  
3. Terceiro, a lista de ajustes rejeitados, com o motivo da rejeição. 

Esses três documentos são publicados no mesmo dia. E todas as áreas têm acesso. Transparência total. Porque se alguém não concorda, essa pessoa precisa ter como voltar no racional e entender por que a decisão foi naquela direção. 

E tem um quarto documento que poucas empresas fazem, mas que faz toda a diferença: o log de acurácia dos ajustes. Você pega os ajustes aprovados na rodada anterior, compara com o que realizou, e calcula a acurácia. Não para punir. Mas para calibrar.  

Porque se vendas está sistematicamente superestimando, ou operações está sistematicamente puxando para baixo, você precisa saber disso. E precisa trabalhar em cima. 

Esse log também serve para mostrar se os ajustes estão de fato agregando valor. Se a acurácia do forecast com ajustes for pior do que a acurácia do baseline puro, você tem um problema. Ou a régua está frouxa demais, ou as pessoas estão ajustando por feeling e não por informação. E aí você volta para a origem: ajustar o processo, não o número. 

Por que isso tudo importa para um consenso eficaz? 

Reunião de consenso que não decide vira custo. Custo de tempo, de energia, de credibilidade. Você junta dez, quinze pessoas numa sala por duas horas. Isso é um investimento alto. E se no final ninguém sabe exatamente o que foi decidido, ou se a decisão não tem sustentação, você jogou esse investimento fora. 

Mas o custo maior não está na reunião. Está na execução. Porque quando o consenso é fraco, cada área sai e faz o que acha certo. Vendas empurra pedido porque não confia no forecast. Operações segura estoque porque não confia no consenso. Financeiro trava investimento porque não confia no plano. E você perde alinhamento. Perde velocidade. E perde dinheiro. 

Estruturar um consenso que decide de verdade não é sobre ter a ferramenta certa ou o modelo mais sofisticado. É sobre ter clareza de método, disciplina de execução, e coragem de sustentar a decisão. É sobre transformar a reunião de um espaço de defesa de território em um espaço de construção coletiva. 

E quando você consegue isso, a diferença aparece rápido. As reuniões ficam mais curtas. As decisões ficam mais firmes. E a operação para de reagir e começa a antecipar. Porque todo mundo está olhando para o mesmo número, entendendo o mesmo racional, e executando o mesmo plano. 

Não é mágica. É processo.